Система мотивации работников

Контрольная служба сообразно менеджменту
Дата добавления: 05 апреля 0010
Язык контрольной: Русский
Word, rtf, 045 кб
Контрольную допускается скачать за так
Скачать
Не годится данная работа?
Вы можете воспретить царапанье какой угодно учебной работы бери любую тему.
Заказать новую работу







Мотивация персонала – одно изо самых сложных направлений деятельности управленцев, а техника подкрепить доводами подчиненных – большое искусство. Компании, во которых управленческий разряд овладел этим искусством, занимают, вроде правило, ведущие позиции получай рынке. Ни одна система управления никак не достаточно неплохо функционировать, если далеко не склифосовский разработана эффективная модель мотивации, т. к. симпатия побуждает конкретного сотрудника равно хор в целом для достижению личных да общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только во книжка случае, кабы возлюбленная качественно разработана равным образом в точности используется на практике.

Приоритеты системы мотивации получи различных стадиях развития компании

Когда компания находится возьми стадии формирования, ее штат, наравне правило, минимизирован, ресурсы ограничены, таково наравне однако они вкладываются во кругозор бизнеса, а цели организации покамест неграмотный приобрели достаточной четкости.


Рис.1. Стадии развития компании

Характерные черты компании нате этом этапе:

? целеустремленность;

? способность рисковать;

? наличие сотрудников, преданных делу;

? высокая сплоченность да взаимодействие;

? использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

в материальной мотивации нате этой стадии минимальна, а социальная да корпоративная – ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации получи и распишись этой стадии являются образование чувства сопричастности для общему делу да побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии – стадии интенсивного развития – являются:

? неравномерный рост, некоторый чередуется периодами бурной деятельности равным образом затишья;

? дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;

? формирование миссии, создание стратегии компании;

? часто еще неформальные коммуникации равным образом структура компании;

? внедрение и выковывание процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;

? приток новых сил;

? высокая персональная ответ сотрудников.

Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется:

? стабильной структурой;

? наличием всевозможных правил да регламентов;

? четкими бизнес-процессами равно процедурами;

? увеличением выпуска продуктов/услуг;

? процессы принятия решений становятся более консервативными;

? уход какого-либо сотрудника никак не критичен для компании.

Штатная численность сотрудников сверху этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря для общую благодушную картину, собственно каста подмалевок является для многих компаний переломным моментом. Именно для ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И коли во текущий пора компании невыгодный удается выйти сверху новый, сильнее возвышенный цикл развития, в таком случае ее фатально ждет стадия спада равно во худшем случае – краха.

На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются из-за контокоррент появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

Следующая стадия развития компании – стадия спада, старения – характеризуется:

? замедлением темпов роста;

? появлением громоздкой системы контроля;

? бюрократизацией процессов;

? закрытостью для новых идей;

? снижением мотивации сотрудников;

? потерями в организационной эффективности.

Как следствие – несостоятельность спроса возьми продукцию, конфликты, падение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада не раз сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому ведущий задачей системы мотивации держи этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить путь событий.

Основные принципы системы мотивации

Наверное, не существует идеальной равным образом абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие кто хочешь системе быть более эффективной равно действенной. Система мотивации должна быть:

? проста и понятна всем;

? прозрачна и публична;

? максимально объективно принимать во внимание результаты деятельности, квалификацию да т. д.;

? приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении сих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что произвольный сотруженик имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже единовластно просчитывать) результаты деятельности.

Лояльность персонала

Любая система мотивации преследует несколько целей, одна изо которых – формирование лояльности персонала.

Многие компании этак сиречь `иначе вынуждены решать вопросы, связанные вместе с “утечкой” корпоративной информации. Особенно остро, объединение мнению многих директоров по персоналу, достаточно геморрой воровства корпоративной информации сотрудниками, покидающими компанию.

Причем это род многими нашими соотечественниками безграмотный воспринимается как некое колебание через нормы, не считается чем-то постыдным либо — либо неприличным. Часто кандидаты возьми ту тож иную вакантную должность, пытаясь передать себя с лучшей стороны, отдельно подчеркивают, что имеют в руках электронную базу данных клиентов, штатное реестр со окладами, описание новых технологий конкурентов (своих прежних работодателей) равно т. п.

В решении данной проблемы видятся три основных направления:

1. Очень хоть куда измерить истинную причину воровства, потому минуя этого трудно базировать грамотную системы защиты. Выявить причину не грех всего лишь в том случае, разве проанализировать основные потребности/мотивацию персонала данной компании получи данном этапе ее развития/биографии.

В различных компаниях существуют свои приоритеты.

Наиболее распространенными являются:

? гарантии занятости;

? справедливая система вознаграждения;

? возможность карьерного роста;

? психологический комфорт;

? признание достижений равным образом т. д.

Если приоритеты мотивации персонала не находят отражения во системе оплаты труда равно мотивации, политике социальных льгот равно бенефитов,политике формирования кадрового резерва, политике обучения и т. д., в таком случае предостережение воровства существенно возрастает.

Крайне важно систематично замерять/исследовать уровень удовлетворенности персонала. Компании, уделяющие этому первый план на системной основе, больше подвержены риску воровства со стороны сотрудников.

2. Лояльность персонала для компании не приходит хозяйка собой. Это результат непрерывной кропотливой комплексной работы. В тех компаниях, которые исследуют приоритеты мотивации персонала, учитывают их во своих политиках равно процедурах, лояльность сотрудников налицо.

Подобно тому, равно как гармоничные семьи создаются только на случаях совпадения мира ценностей супругов, компании становятся гармоничными во случае совпадения ценностей компании равным образом персонала. К этому совпадению нужно стремиться, его нужно формировать. Поэтому “продвинутые” компании вместе с особой тщательностью прописывают, формулируют в целях себя ценности. Уже получи стадии подбора персонала можно просеивать тех кандидатов, мир ценностей которых входит на резкое противоречие от ценностями компании.

3. Не имеет смысл излишний присест провоцировать сотрудников получи и распишись воровство.

Именно поэтому есть расчет максимально скрупулезно продумать системы защиты материальных ценностей, а и информационной, интеллектуальной, экономической защиты.

Область управления персоналом куда далека от точной науки. Не всякий раз позволяется оценить в цифрах следствие ото внедрения того или иного предложения по части системе мотивации, а самые правильные поступки неграмотный всегда приведут ко ожидаемому результату. Необходима осознанная равно целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления до работе с персоналом, руководителей линейных подразделений да проч.) в области формированию оценки да восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные деятельность всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.



По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может вздуть цену эффективность своей работы получи 00%. Однако различные ошибки подле разработке систем мотивации приводят ко тому, что-то активность да затраты на побуждение сотрудников малограмотный только не дают ожидаемых результатов, же и ухудшают ситуацию во компании.



Случаи неэффективной работы системы мотивации

Типичные ситуации, быть которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать на четверик основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, измерение недостижимых бонусов равно вознаграждение следовать чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую с этих групп.

Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается умереть и малограмотный встать многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью сих премий является их непредусмотренный характер. Считается, что-то исчерпывание подобного рода вознаграждений призвано неграмотный только повысить благожелательность сотрудников, а и мотивировать их нате активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, неграмотный происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник приходится как на ладони понимать, вслед за что он получил премию да проделывание каких задач позволит ему думать сверху нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом в духе элемент лотереи равным образом далеко не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частично своего оклада, наиболее характерна пользу кого промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования от советских времен. Опросы, проведенные посреди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что возьми злоба дня в рассуждении том, почем они получают, большинство назвали размер заработной платы от учетом переменной части, а не оклад. Это означает, зачем существующая система стимулирования никак не ориентирует работников в триумф каких-либо результатов. Премии они воспринимают не наравне премия вслед за хорошую работу, а как неотъемлемую делянка своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся связывать переменную часть с окладом, потому как безграмотный хотят терять инструмент наказания вслед за возможные провинности. По законодательству работодатель безграмотный имеет карт-бланш «урезать» оклад сотрудника, же кардинально может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего отнюдь не носят системного характера и, следовательно, далеко не имеют околесица общего со стимулированием.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования не без; завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если заведование пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они малограмотный готовы нести ответственность, желаемый результат все непропорционально малограмотный бросьте достигнут. В нашей практике была ситуация, рано или поздно президент одного с крупных промышленных холдингов в сфере FMCG каждый год ставил перед руководителями территориальных дивизионов равным образом топ-менеджерами среднесрочные цели, ото преимущества которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был полно стандартен - подъём оборота, доли рынка, повышение рентабельности, спад издержек. Однако запланированные количественные показатели были до того труднодостижимы и далеки с реальности, почто топ-менеджеры не стали даже если мучаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться получи и распишись текущей деятельности и единолично выражать свои цели да задачи, ась? привело для децентрализации и потере контроля надо компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является работа беспричинно называемой вилки стимулирования, в отдельных случаях товарищ получает разные бонусы ради достижимые и труднодостижимые цели.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом сплошь и рядом малограмотный учитывается влияние на сии цифирь деятельности других подразделений. В одной изо известных компаний накануне руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел ото объема продаж. Вместе со тем поднятие духа сотрудников других отделов, функция которых непосредственно влияла возьми повышение продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, следовать которые фактически премировались менеджеры соответственно продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж с подачи того, почто заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга на крыша вместе с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Показатели стимулирования малограмотный увязаны из целями бизнеса. Несмотря бери в таком случае в чем дело? у разных подразделений могут состоять различные схемы стимулирования, необходимо, с целью целое они были увязаны с целями компании. На одном изо предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено утрясти со показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг во компании, так как подразделения стремились максимально активно сбывать близкие обслуживание сверху внешнем рынке на потеря потребностям бизнеса. На самом деле следовало проэксплуатировать такую систему поощрений, около которой премия прежде сумме ориентирована держи выполнение установленных планов.

Отсутствует количественная котировка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, ась? производительность многих видов деятельности малограмотный поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что на каждом слове оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, численность клиентов) следует пустить в дело балльные системы оценки. Всегда не запрещается сделать акцент показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по части категориям равно оценить в баллах, заране описав, после что присваивается оный другими словами другой балл.

Планирование, исполнение да инспекция показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.На одном изо нефтедобывающих предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное поощрение сотрудников за совершение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения да подготовки отчетных документов были возложены получи одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам ожидание ежемесячно выполнялись на 000% равным образом по всем статьям сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты в соответствии с оценке попытались провести аналогию суть планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов далеко не отнюдь не существовало. Очевидно, что-нибудь около создании системы стимулирования функции контроля, планирования равно исполнения должны быть распределены в лоне разными структурными подразделениями.

Сотрудник не может внушать получай проделывание поставленных задач. Такая обстановка будет распространена в торговле, если на качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина сплошь и рядом используется прибыль. Вместе от тем таковой норматив нет слов многом зависит ото различных неподконтрольных факторов, как-то через месторасположения магазина. Так, на положительно расположенных магазинах круг заранее получает значительно больше, нежели на немноголюдных, но стратегически важных в целях бизнеса торговых точках. Такой неровность может повлечь обилие различных проблем, связанных не без; мотивацией. Поэтому, определяя показатели, ко которым хорошенького понемножку привязана система стимулирования персонала, необходимо откликнуться в вопрос: «Может ли работник брать получи и распишись показатель, от которого зависит размер его премии?»

Стимулирование проектной деятельности в области принципам текущей. Наиболее авторитетно эту ошибку можно показать нате примере консалтинговой компании, кампания которой носит проектный характер. Если на компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, для примеру, поквартально, так они безвыгодный заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения равным образом получении денег компанией. Поэтому аспидски важно, с намерением проектная деятельность сотрудников премировалась строго сообразно результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась периодично с периодичностью ото месяца накануне годы в зависимости через вида деятельности сотрудника.

Способы исправления ошибок

Попытки быстро реставрировать ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на вердикт выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования равно повторное ее внедрение. Перепроектирование системы стимулирования - хватит длительный, сложный да дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики равным образом обязательной апробации на одном изо подразделений. Поэтому заваривать надлежит токмо после того, по образу руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что приносимый проблемой потери бизнесу соразмерим со предстоящими временными, финансовыми равно трудовыми затратами. Также хоть куда избрать пользу кого «пилотного» внедрения системы подразделения и группы персонала, через которых на наибольшей степени зависит счастье бизнеса.

После того на правах приняты до этого времени принципиальные решения, позволено приниматься «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы «как есть» Основная задача первого этапа - описание существующих держи практике полномочий, сфер ответственности равно функциональных обязанностей сотрудников не без; целью подготовки начатки для того проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - разобрать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, руководство фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации по отношению существующих расхождениях); - инвентаризировать функции подразделения равно цифирь его эффективности; - изложить существующие роли каждого сотрудника во реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

В рамках второго этапа разрабатываются основные взгляды мотивации сотрудников подразделения. Для сего нужно:

? определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые бражка планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

? разработать целевую фасон поведения к каждого сотрудника. Целевая пример должна описывать значение сотрудника на подразделении и выполняемые им функции, ряд его ответственности, планируемые результаты и цифирь эффективности деятельности;

? определить целевые цифирь стимулирования;

? создать соответствующие инструменты стимулирования;

? определить перечень изменений во организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что такое? надо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование да набор новой системы мотивации

Основная задача третьего равным образом заключительного этапа - выказать да изжить однако неточности, допущенные на процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо реализовать следующие шаги:

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за прошедший отрезок (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизовать механизмы стимулирования по конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий этап из использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные подсчеты позволяют оценить уровень адекватности системы равным образом при необходимости поправить ее.

Демотивация персонала

П?ст?янн? "г?реть" на раб?те сп?с?бны т?льк? единицы. Система м?тивации в б?льшинстве к?мпаний ?граничена принципами ?платы труда, п?литик?й материальных равным образом нематериальных п??щрений, пред?ставлением к?мпенсаци?нных пакет?в и пр. ?днак? эт?г? ?казывается нед?стат?чн? для п?ддержания "раб?чег? энтузиазма" перс?нала. Иб? ?чень важн?й с?ставляющей является туземный настр?й раб?тника.

Сценарии дем?тивации

"Типичный признак перв?й стадии дем?тивации, к?т?рую м?жн? ?характериз?вать как "легкий стресс" - нед?умение и растерянн?сть с?трудника. Внешние пр?явления эт?й стадии п?тери м?тивации м?гут быть незаметными. П?эт?му любые ?ткл?нения ?т ?бычн?г? п?ведения д?лжны наст?р?жить рук?в?дителя. На эт?й стадии б?льш?е значение имеет управленческая и с?циальная к?мпетентн?сть неп?средственн?г? рук?в?дителя, ег? умение заметить т?, чт? еще ярк? не выражен?. Ведь на данн?м этапе с?трудник п?-прежнему легк? к?нтактирует с к?ллегами и рук?в?дств?м.

Следующий этап дем?тивации пр?является в виде ?ткрыт?г? нед?в?льства. Ег? признаки м?гут быть различными: игн?рир?вание рек?мендаций рук?в?дства, дем?нстративная агрессивн?сть, укл?нение (в?зм?жн?, не?с?знанн?е) ?т вып?лнения заданий п?д незначительными предл?гами и т.д. На эт?м этапе п?дчиненный начинает миновать к?нтакт?в с неп?средственным начальств?м и активнее интересуется п?исками друг?й раб?ты.

Заключительный этап п?тери м?тивации имеет наиб?лее яркие внешние пр?явления, п?ск?льку пр?исх?дит п?лн?е "?тчуждение" с?трудника ?т рук?в?дства и к?мпании в цел?м. На данн?й стадии с?трудник уже безвыгодный пытается в?зр?дить с?бственный интерес для раб?те, а т?льк? - сам?уважение. Раз?чар?вавшись в рук?в?дстве, в к?мпании и во св?ей раб?те, ?н теряет похоть для с?трудничеству, чт? зачастую стан?вится причин?й к?нфликта с к?ллегами. П?эт?му ?сн?вн?й "симпт?м" эт?й фазы - п?ст?янн?е п?дчеркивание с?трудник?м предел?в св?их ?бязанн?стей, а равным образом ограничение их д? минимума. Св?ей манер?й действий, к?т?рая характеризуется безынициативн?стью или а ?ткрытым негативизм?м, специалист старается ?тмежеваться ?т к?мпании.

П?сле эт?г? этапа существует всег? два в?зм?жных сценария развития ситуации. Первый - перех?д в другую к?мпанию. Ег?, как правил?, выбирают т?п-менеджеры и выс?к?квалифицир?ванный перс?нал, в?стреб?ванный на рынке. Втпрпй вариант - с?трудник ?стается в к?мпании, н? в?спринимает раб?ту как неизбежную кат?ргу. В ег? п?ведении д?минируют апатия, п?давленн?сть, страх преддверие раб?т?й. Эт? участь тех с?трудник?в, к?му не удается сыскать раб?ту или их связывают из к?мпанией д?лг?ср?чные ?бязательства.

Как найти причину?

Любые пр?явления п?тери интереса для раб?те - т?льк? вершина айсберга. "Снижение м?тивации м?жет пр?исх?дить в перемещение д?стат?чн? длительн?г? времени (п?ка не переп?лнится "чаша терпения"), а м?жет пр?из?йти в ?дин м?мент. Все зависит ?т значим?сти негативных факт?р?в для к?нкретн?г? чел?века и ?т пр?д?лжительн?сти их влияния", - г?в?рит Ирина Зайцева. В люб?м случае дем?тивация - следствие в?здействия неск?льких факт?р?в. Ведь кажинный чел?век в?спринимает угнетающее принуждение ?бст?ятельств п?-св?ему, п?эт?му ?дин и т?т же палка м?жет стать про разных людей м?тивирующим и дем?тивирующим. В первую ?чередь, эт? зависит ?т перс?нальн?й системы убеждений, ценн?стей и ур?вня сам??ценки эт?г? чел?века. Для ?дних снижение ур?вня зарплаты стан?вится причин?й принятия решения ?б ув?льнении. Для других а - стимул?м п?вышения с?бственн?й пр?изв?дительн?сти труда.

П?эт?му следующий стадия рук?в?дителя п?сле т?г?, как ?н заметил равно расп?знал "симпт?мы" - п?иск глубинных причин п?ведения с?трудника. Инструментарий, к?т?рый д?лжен применяться, в? мн?г?м зависит ?т "запущенн?сти" пр?цесса. На начальн?й фазе дем?тивации д?стат?чн? пр?вести ?ткр?венный разг?в?р с с?трудник?м, "здесь да сейчас" раз?браться с причинами ег? растерянн?сти, трев?ги, напряженн?сти, и пометить пути решения. Если во х?де к?нструктивн?й беседы будут найдены ?тветы на в?пр?сы "чт? именн? не устраивает с?трудника в раб?те?" и "чт? к?нкретн? к?мпания м?жет ему предл?жить?", т? падение м?тивации м?жн? пред?твратить.

Б?лее эффективн?й является мн?г?ст?р?нняя диагн?стика. К?гда рук?в?дитель ?пределяет не т?льк? степень "раз?чар?ванн?сти" к?нкретн?г? с?трудника раб?т?й, н? и ?ценивает м?тиваци?нный климат п?дразделения или ?рганизации в цел?м. С?единение различных мет?д?в не?бх?дим? т?гда, к?гда заметн? снижается пр?дуктивн?сть раб?ты цел?г? к?ллектива, а отнюдь не т?льк? ?тдельн?г? раб?тника. Ведь, равно как п?казывает практика, буде н?сителем "вируса" дем?тивации является неф?рмальный лидер, т?, через семь - десятеро дней симпт?мы начинают встречаться равно у других.

В так?м случае рек?мендуют пр?в?дить ан?нимные ?пр?сы перс?нала и узнавать их ур?вень уд?влетв?ренн?сти раб?т?й. Ег? м?жет ?существить внутренняя услуга п? управлению перс?нал?м. Привлечение внешних к?нсультант?в не?бх?дим? в т?м случае, коли нельзя не максимальн? непредвзятая ?ценка ситуации либо — либо разве к?мпания впервые пр?в?дит так?й аудит.

Следующий шаг, п?сле пр?ведения "разб?ра п?лет?в" - элиминация причин дем?тивации. Неск?льк? ?сн?вных: нарушение негласн?г? к?нтракта с? ст?р?ны раб?т?дателя, неисп?льз?вание навык?в специалиста, игн?рир?вание ег? инициативы, ?тсутствие чувства причастн?сти к к?мпании и перспектив пр?фесси?нальн?г? р?ста, а в свой черед нед?стат?чная ?ценка д?стижений с?трудника.

В ?сн?ве дем?тивации, м?гут лежать отнюдь не т?льк? внутри?рганизаци?нные, н? и личные пр?блемы с?трудника. Например, к?гда снижение раб?чег? энтузиазма связан? с пр?блемами в семье. В эт?м случае р?ль неп?средственн?г? рук?в?дителя и всег? к?ллектива св?дится к псих?л?гическ?й п?ддержке к?ллеги. Еще ?дна в?зм?жная причина, к?т?рую также м?жн? выяснить на беседе вместе с с?трудник?м - эм?ци?нальная ист?щенн?сть чел?века. В?з?бн?вить 100% раб?т?сп?с?бн?сть так?му специалисту п?м?гает ?тпуск или кратк?временный ?тдых.

Еще ?дним важным дем?тивирующим является род управления неп?средственн?г? рук?в?дителя. в? мн?гих случаях п?теря интереса для раб?те связана из нек?рректн?й м?тивацией к?нкретн?г? чел?века, с игн?рир?ванием ег? внутренних м?тив?в. Ведь самочки п? себе к?мпенсаци?нный пакет, система п??щрений и наказаний, принятые на ?рганизации, чел?века не м?тивируют.

На начальных стадиях п?тери м?тивации шансы ?ткрыть в раб?тнике "вт?р?е дыхание" выс?ки. Если дем?тивация н?сит ситуаци?нный характер, т? для эт?г? д?стат?чн? ликвидир?вать ее причину. Успех зависит ?т т?г?, есть ли у к?мпании в?зм?жн?сти уд?влетв?рить треб?вания перс?нала. Впр?чем, тратить средства к?мпании на в?сстан?вление "п?гасших" с?трудник?в не во всякое время целес??бразн?.

Этика мотивации подчиненного: 00 советов чуткому руководителю

1. Как бы плохо ни была сделана работа, все-таки нужно похерачить от похвалы (указания на удачные моменты во работе). Похвалите работника ради его общие заслуги, укажите на его необходимость во коллективе. Даже если сослуживец очень зауряден, все равно укажите бери его достоинства (конечно, вперед вычленив их и обдумав приманка слова, не то впечатление может получиться совсем непредсказуемым)!

2. Косвенно укажите бери сделанные ошибки, сославшись на отстраненную жизненную историю (Эзопов язычишко пупок развяжется паче может вручить понять сотруднику относительно промахе, нежели нудное и обидное прямое фитиль его работы).

3. Если Ваши должностные дело не сильно расходятся возьми иерархической лестнице «начальник — подчиненный», полезно склифосовский первоначально рассказать, с какими трудностями нельзя не сталкиваться Вам, равным образом вроде Вы исправляете сделанные ошибки. Самокритика — в отдельных случаях самое лучшее оружие близ беседе не без; работником. Даже если занятие выполнена действительно плохо, то вышеуказанный упрощенчество для ее оценке, в худшем случае, может подключить сотрудника в ступор, понизив тем самым его бунтарское настроение.

4. Удерживайтесь от приказного тона. Ряд наводящих вопросов может преподать нерадивому работнику не обсевок в поле урок. Он лично сделает выводы, а ведь да отрицательно оценит свою работу, тем самым освободив Вас от неприятного «разжевывания» моментов. Кроме того, творческие равно амбициозные люди никак не любят приказного тона равно начинают работать малограмотный на полную силу.

5. Не скупитесь получи похвалу равным образом высоко оценивайте какой только лишь есть четкий момент в работе подчиненного.

6. Не ограничивайте работника во его инициативе про работы. Дайте ему понять, в чем дело? готовы оказать поддержку любое его начинание, нацеленное возьми подъем общего дела.

7. Убедите подчиненного, ась? Вы готовы прийти ко нему для подспорье равно всегда предоставите ему надежда увеличить свой престиж на глазах сотрудников.

8. Внушите работнику, ась? у него хорошая репутация — сие заставит его быть ответственнее, так чтобы покровительствовать свой статус.

9. Не скупитесь нате моральные поощрения! Дайте подчиненному понять, который оплошность легко может присутствовать устранена из-за отсчет исправления некоторых нюансов. Это свершить нетрудно — Ваш сила на его глазах, несомненно, вырастет.

10. Постарайтесь стукнуть прежде подчиненного мысль что касается том, что-нибудь работа, которую Вы ему предлагаете, — легкая равно интересная, а ему хорошенького понемножку дельно усовершенствовать свой трудящийся компетенция вслед за счисление выполненного задания. Развивайте на себя качества строгого, да корректного руководителя, и виа ответит вас искренней преданностью.

Еще наиболее не раз встречается во трудовом коллективе ИМИТАЦИЯ РАБОТЫ, которая очень нелестно влияет возьми рабочий процесс.

Имитация работы – малозаметный, но почти неизлечимый недуг большинства современных компаний, от монополистических гигантов до небольших предприятий, где и сотрудников-то кот наплакал. Везде повторяется одна и та же картина: менеджер, в рабочее промежуток времени обсуждающий по ICQ приманка ожидание на выходные, секретарша, по служебному телефону выясняющая связи с подругой, или стажер, на офисном компьютере сочиняющий любовное послание. У них есть одно точка соприкосновения – все они очень заняты. Во всяком случае, если какой-нибудь нечаянно зашедший руководитель попытается выяснить их занятие в данный момент, наверняка окажется, что рабочий сутки каждого из них расписан дословно по минутам. При этом почасту жизненный результат деятельности – в лучшем случае «мартышкин труд», целиком бесполезный для работодателя.

Стратегии для бездельника

Стратегии, применяемые сотрудниками в процессе имитации работы, дозволяется распилить на два основных типа: те, которые препятствуют созданию негативного впечатления и, соответственно, понижению в должности, и те, которые направлены на карьерное продвижение. Основные уловки первой группы – изолирование («я тут ни при чем», «это не мое дело»), извинение (имитация искреннего раскаяния) или представление собственного провала как неизбежного следствия обстоятельств. Их общая замысел – скрыть недостатки в собственной работе.

Главная стратегия следующий группы основана на принципе «вспотел – покажись начальству». Суть ее в том, чтобы постоянно проявлять руководству интенсивность собственной работы, независимо от ее результативности.

Еще один вид имитации – присоединение к чужой деятельности – хорошо иллюстрируется анекдотом про муху, которая сказала: «Мы пахали – я и трактор». Стратегия «умножения препятствий» заключается в том, что сотрудник старается максимально раздуть в глазах руководства объем работы, проскобленный им для достижения какого-то, пес из ним аж и реального, результата.

Как бороться с имитацией

По мнению Сергея Филоновича, одно из правил борьбы с имитацией не запрещается сформулировать так: работу позволительно корчить из себя только тогда, рано или поздно она плохо спланирована. Если же перед сотрудником поставлены конкретные количественные задачи и указаны сроки, то имитировать становится куда как сложнее. Раз в неделю (или в полгода, разве тост идет о стратегических результатах) обмениваются электронными сообщениями, содержащими сообщение о проделанной работе. При этом весь круг разрабатывает план собственной деятельности на месяц либо на год. Эффективность работы оценивается по результатам выполнения этого плана. Естественно, вариант привязан к стратегическим целям организации, но сотрудник прямо участвует в выработке тех критериев, по которым будет оцениваться его труд.





Список литературы:

1.Елена Данилова,
директор департамента HR-консалтинга консалтинговой группы «Борлас»
Журнал «Финансовый директор»

2.Е.А. Успенская,
директор по работе вместе с персоналом, ОАО “АльфаСтрахование”, г. сердце родины
Статья опубликована на журнале "Справочник по управлению персоналом" 

3.Татьяна Андреева, Гена Юртайкин,
ИКФ "АЛЬТ"

4.Алексей Гостев,
Headhunter.Ru

5.Кручинецкий С.М.,
руководитель компании «Питер-Консалт»

6.http://www.hr-portal.ru





xjs.ultra-shop.homelinux.org xgr.ultra-shop.homelinux.org am2.ultra-shop.homelinux.org скачать ворм танк главная rss sitemap html link